¿Qué son las cadenas globales de valor? 2013 Lucía Pittaluga

Se consolida una nueva forma de producción a escala mundial

En los años recientes se ha profundizado la trasnacionalización de la producción, conformándose lo que se denominan “cadenas globales de valor” (cgv).[1] Éstas son sistemas de producción internacionales organizados para optimizar la producción, el marketing y la innovación, al localizar productos, procesos y funciones en diferentes países, buscando beneficios por diferencias de costo, tecnología y logística, entre otras variables.

Las cgv cumplen un importante papel en la división internacional del trabajo y tienen impacto en el desarrollo económico de los países. El avance de las tecnologías de la información y la comunicación (tic), los mejores esquemas de codificación del proceso productivo, la baja de los costos de transporte y la liberalización del comercio y de la inversión extranjera directa son los motores que permitieron la difusión de las cgv.

Estos factores facilitaron la redefinición de las estrategias a escala global de los principales actores de las cgv: las grandes empresas trasnacionales (et), en general de los países desarrollados, aunque hay un creciente número de cgv comandadas por empresas de países en desarrollo.

Pero vayamos primero a explicar cómo se conforman las cgv. Una cadena de valor se constituye por cada fase que necesita un negocio para desarrollar un producto o servicio y entregarlo al cliente desde su concepción hasta su uso final y más allá.

Esto incluye actividades que van desde la investigación y desarrollo (i+d), el diseño, la producción, la comercialización,la distribución y el apoyo para el consumidor final. Los servicios corporativos actúan como mecanismos de apoyo a esos procesos básicos. Se pueden ver en la figura 1 los procesos individuales de una empresa representados en la cadena de valor.

Las actividades en la cadena de valor pueden estar contenidas dentro de una sola empresa y/o ubicación o divididas entre diferentes lugares y/o empresas. En la figura 2 se muestra cómo los procesos previamente encapsulados en una unidad productiva se fragmentan y son separables. Aunque la unidad a nivel estratégico se preserva a través de la retroalimentación de información.

Cuando esas actividades están dispersas a nivel internacional se genera una cgv. Es decir, se dividen los procesos de producción y apoyo entre muchos lugares y/o empresas internacionales, aprovechando las competencias básicas de cada uno. Por ejemplo, una es que tiene su sede en Estados Unidos, hace la i+d en Canadá, manufactura sus bienes en México y China utilizando insumos de India, desde Polonia realiza la logística de distribución de sus ventas a la Unión Europea y ofrece servicios de posventa desde Malasia y Brasil.

No todas las actividades de las cgv tienen la misma capacidad para crear valor agregado. Como muestra la figura 3, las actividades de pre y posproducción tienen mayor capacidad de generar valor que las de producción propiamente dicha. Además, esas diferencias se acentuaron entre los años 1970 y 2000, período en el cual las actividades de producción (básicamente el ensamblado) perdieron capacidad para generar valor.

En los años recientes algunos países en desarrollo (principalmente de Asia) han logrado mejorar su posicionamiento en las cgv a través de la especialización en actividades de pre y posproducción, constituyéndose en un mecanismo clave para el cierre de la brecha en términos de prácticas productivas, estándares tecnológicos, recursos humanos, etcétera, con relación a los países centrales. No obstante, esa integración distó de ser homogénea dentro del grupo de los países en desarrollo.

El concepto de “poder” es central en el enfoque de las cgv.[2] Es decir, algunas empresas de la cadena establecen y/o aplican los parámetros bajo los cuales otras operan en esa cadena. Aunque no hay una sola forma de gobernanza de las cgv; ésta puede establecerse a través del mercado o a través de diferentes relaciones jerárquicas, modulares, relacionales o cautivas. El estilo de gobernanza tiene obviamente influencia sobre la capacidad de cada empresa para mejorar su posicionamiento en la cgv.

Cabe resaltar que uno de los mayores obstáculos para el estudio de las cgv es la dificultad para medirlas. En este sentido es significativo el reciente informe del Massachusetts Institute of Technology,[3] en el que se trasmite la urgencia para dimensionar y caracterizar este fenómeno que no es captado por las estadísticas existentes.

Uruguay no está ajeno a esas transformaciones. Según estimaciones del Ministerio de Economía y Finanzas, el país exportaba casi 800 millones de dólares por servicios globales de exportación en 2010 (la mitad desde zonas francas). Los rubros más significativos son la centralización de actividades de empresas globales, el asesoramiento financiero y profesional, servicios de back-office, call centers e informática.

Para ofrecer estos servicios el país cuenta con varias ventajas: la calificación de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica (aunque con deficiencias importantes en la velocidad de subida en banda ancha) y la ubicación geográfica y respecto a los husos horarios. Según un informe que clasifica a los 100 mejores destinos para subcontratar servicios globales,[4] Montevideo se ubica en el lugar 37 y mejoró seis escalones desde el informe anterior.

Sin embargo existen fuertes posibilidades para competir en servicios globales más rentables y que generan mejores empleos que la mayor parte de los que actualmente ya exporta Uruguay. Se asientan en ventajas competitivas dinámicas basadas en capacidades de i+d locales.

Un estudio[5] detectó oportunidades reales de Uruguay para exportar servicios globales vinculados a la salud humana en investigación clínica, servicios de manufactura para farmacéutica y biotecnología y medicina digital. Este tipo de exportaciones permitirían un mejor posicionamiento de nuestro país en las cgv relacionadas con la salud.

Otro grupo de oportunidades para escalar posiciones en las cgv sobre la base de capacidades locales se encuentra en la producción asociada a los recursos naturales. Esto siempre y cuando se produzca un desplazamiento hacia segmentos de mayor capacidad de acumulación en el contexto de la diversidad de pasos que deben cubrirse desde el productor inicial hasta el consumidor final.

Sobre la base del sistema de trazabilidad bovina y las cajas negras en los frigoríficos, por ejemplo, Uruguay tiene instalada una plataforma tecnológica para apostar al escalamiento en las cgv de alimentos. Si bien esta oportunidad aún no ha sido plenamente explotada, se están haciendo actualmente experimentaciones con grupos de productores, frigoríficos y brokers para transitar por ese camino.[6]

Nuevamente, aquí se generarían ventajas competitivas dinámicas fundadas en la i+d local, la institucionalidad existente y la infraestructura tecnológica. Hay otros ejemplos menos estudiados con este enfoque, pero con posibilidades ciertas de escalamiento en las cgv, como son los desarrollos asociados a algunos segmentos de la industria automotriz o a la biofarmacéutica humana y animal.

En suma, si bien el conocimiento de las cgv es aún muy incipiente y faltan estadísticas económicas para dar cuenta de forma fiel de este nuevo fenómeno, hay suficiente evidencia para afirmar que se está consolidando una nueva forma de producción a escala mundial, con una redefinición de la división internacional del trabajo.

Lo local se tornará más relevante para definir ventajas competitivas, en la medida que pueda articularse con los entramados internacionales. El atractivo de incorporarse a esos entramados radica en su potencialidad para captar rentas derivadas de los mercados ampliados y, con ello, iniciar un ciclo virtuoso de acumulación. Ese camino dependerá en mayor medida de las políticas productivas y de innovación que se implementen, y de los actores locales e internacionales que entren a jugar en los entramados que nos conciernan.

¿Qué es una Cadena de Valor?  2018.CCM

Empecemos con la definición de este concepto: es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del negocio, generando valor al cliente.

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, propuso el concepto de «cadena de valor» en su libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, para identificar formas de generar más beneficios para los consumidores internos y externos a través de las actividades de una organización empresarial y con ello obtener una ventaja competitiva que genera valor al cliente final.

La Cadena de Valor es una poderosa herramienta para el análisis de la planificación estratégica de la empresa con el objetivo de crear valor minimizando los costos para crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Las actividades de valor que realizan las empresas o unidad de negocio se llaman estrategia de negocio o estrategia competitiva.

En ella pueden influir las acciones o actividades de la empresa, el panorama de segmento, los sectores industriales con los que compite la empresa y el panorama geográfico. Es junto con otros factores, un reflejo de la estrategia, enfoque y otros aspectos que diferencian a la empresa y la hacen única.

Las actividades primarias se relacionan con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa, tales como las operaciones, logística de entrada, logística de salida, servicio, ventas y marketing. Las actividades de apoyo se basan en los recursos humanos, infraestructura, tecnología y adquisiciones de la empresa.

El modelo de la Cadena de Valor buscará primar las actividades del negocio en que se puedan mejorar las estrategias competitivas. Es por eso por lo que la empresa puede diferenciarse y ganar ventaja competitiva del resto de empresas del sector.


[1] Kaplinsky, R y Morris, M (2002), “A Handbook for Value Chain Research”, Institute of Development Studies, idrc. http://www.srp- guinee.org/download/valuechain-handbook.pdf

[2] Humphrey, J y Schmitz, H (2004), “Las empresas de los países en vías de desarrollo en la economía mundial: poder y mejora de las cadenas de valor”, en Aportes, número 1, Buenos Aires, Instituto Nacional de Tecnología Industrial (inti).

[3] Timothy J Sturgeon (2013), “Global Value Chains and EconomicGlobalization. Towards a New Measurement Framework”, Industrial Performance Center, Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos.

[4]“Tholons Top 100 Outsourcing Destinations Rankings and Report Overview” (2013). www.tholons.com

[5] “Planes estratégicos de promoción. Servicios asociados a la industria farmacéutica y salud”, Uruguay XXI, 2013.

[6] Bisang, R (2009), “Políticas, programas e instituciones en los agroalimentos. ¿Asincronía o coevolución de las instituciones?”, Seminario Institucionalidad Agropecuaria y Rural, Santiago de Chile, cepal.

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